Silo Mentality: Kenapa Ego Sektoral Antar Divisi Bukan Masalah Sikap

Rono Jatmiko · 26 Oktober 2026

Silo mentality adalah kecenderungan satu divisi mengutamakan targetnya sendiri dan menutup diri dari divisi lain. Di perusahaan, penyebabnya lebih sering desain kerja yang tidak punya pemilik di titik serah-terima daripada sikap orang-orangnya.

Di BUMN dan instansi, istilah yang lebih akrab adalah ego sektoral. Artinya hampir sama, hanya nadanya lebih personal. Silo mentality menunjuk pola pikir dan perilaku di dalam satu unit. Ego sektoral menunjuk pada sifat yang dilekatkan kepada unit itu. Perbedaan kecil ini penting, karena kata "ego" langsung mengarahkan kita mencari orang yang harus disadarkan.

Dua hal yang benar sekaligus

  1. Orang memang cenderung membela kelompoknya sendiri. No debat. Divisi yang merasa disalahkan akan menutup diri.
  2. Yang perlu kita bedakan adalah apakah sikap itu penyebab atau akibat. Kalau akibat, menceramahi orangnya tidak akan mengubah apa pun.

Sikap orang atau desain sistem?

Rummler dan Brache menamai masalahnya dengan baik, yaitu white space: ruang di antara kotak-kotak pada bagan organisasi. Di situlah, menurut mereka, tongkat estafet berpindah dari satu fungsi ke fungsi lain, dan di situ pula pekerjaan paling sering tersangkut, salah, atau hilang. Mereka juga menulis bahwa kinerja sistem cenderung membaik ketika orang dimintai tanggung jawab atas apa yang terjadi di antara kotak-kotak itu. Itu klaim dari para penulis dan konsultan, bukan hasil eksperimen. Kita pakai sebagai cara membaca masalah, bukan sebagai bukti.

Terjemahan sehari-harinya begini. Setiap kotak punya kepala. Setiap serah-terima punya dua pihak yang masing-masing merasa pekerjaannya sudah selesai. Tidak ada satu orang pun yang namanya tertulis sebagai penanggung jawab hasil akhir yang melewati kedua kotak itu.

Bandingkan dua kalimat yang bisa diucapkan seorang direktur.

Cara yang salah:

"Divisi Penjualan harus lebih peduli dengan Operasional. Mereka terlalu egois."

Cara yang benar:

"Siapa yang bertanggung jawab atas sebuah pesanan, dari saat kontrak ditandatangani sampai barangnya diterima pelanggan?"

Kalimat pertama mencari tersangka. Kalimat kedua mencari pemilik. Kalau jawabannya adalah keheningan, kita sudah menemukan silonya.

Kenapa KPI per divisi bisa memperparah silo

Bayangkan sebuah perusahaan dengan dua divisi. Penjualan diukur dari jumlah kontrak. Operasional diukur dari biaya per unit. Kedua angka hijau. Pelanggan tetap kecewa karena pesanan khusus yang dijanjikan Penjualan membuat biaya per unit Operasional naik, sehingga Operasional menundanya.

Yang dilaporkan Yang dialami pelanggan
Penjualan: target kontrak tercapai Janji pengiriman tidak ditepati
Operasional: biaya per unit di bawah target Pesanan khusus menunggu paling akhir

Tidak ada yang berbohong, dan tidak ada yang malas. Setiap divisi melakukan persis apa yang diukur darinya. Ini sebabnya Deming memasukkan "break down barriers between departments" sebagai salah satu dari 14 butir manajemennya. Butir itu menyatakan bahwa orang di riset, desain, penjualan, dan produksi harus bekerja sebagai satu tim.

Ketika ukuran hanya ada di dalam kotak, perilaku di dalam kotak itu rasional. Kita pernah membahas bentuk lain dari masalah yang sama di Kenapa KPI Gagal dan cara menyusun ukuran yang lebih baik di KPI Adalah.

Kenapa team building dan pelatihan komunikasi jarang menghilangkan silo

Team building bukan tidak berguna. Meta-analisis Klein dkk. (2009) di Small Group Research menemukan, berdasarkan 60 korelasi, bahwa team building punya efek positif sedang pada hasil tim secara umum, dan paling kuat pada hasil afektif dan proses. Hasil afektif misalnya kepercayaan dan kekompakan. Hasil proses misalnya cara tim berkomunikasi dan berkoordinasi.

Baca batasnya. Yang tersedia bagi kita hanya abstraknya, dan abstrak itu tidak memberikan angka terpisah untuk hasil kinerja. Jadi kita tidak bisa mengatakan team building memperbaiki hasil akhir lintas divisi, dan kita juga tidak bisa mengatakan sebaliknya.

Yang bisa kita simpulkan dengan aman bersifat logis. Acara bersama membuat orang saling mengenal. Itu menurunkan rasa "kami melawan mereka" untuk sementara. Tetapi hari Senin berikutnya, kedua divisi kembali ke ukuran yang sama dan serah-terima yang sama. Hubungannya membaik, aturan mainnya tidak berubah. Pelatihan komunikasi punya nasib serupa: kita melatih orang berbicara lebih baik di titik yang tidak punya pemilik.

(Kalau dua orang yang sudah akrab tetap saling menunggu, apa yang sebenarnya kita latih?)

Rapat koordinasi bulanan juga bukan pemilik proses. Itu hanya tempat saling menunggu dengan jadwal tetap.

Kenapa silo sering muncul setelah merger atau pertumbuhan cepat

Soal merger, ada penjelasan psikologisnya, dan sebaiknya kita jujur tentang kekuatannya. Teori identitas sosial (dikembangkan oleh Tajfel dan Turner) menjelaskan bahwa orang menarik sebagian harga dirinya dari kelompok tempat ia berada, sehingga cenderung memihak kelompoknya sendiri.

Penelitian tentang merger menunjukkan pola yang cocok dengan itu. Van Leeuwen, van Knippenberg, dan Ellemers (2003) di Personality and Social Psychology Bulletin menjalankan dua eksperimen kelompok minimal. Salah satu temuannya: ketika identitas kelompok sebelum merger dirasakan berlanjut di kelompok baru, bias terhadap kelompok sendiri justru menguat, bukan melemah. Rosa dkk. (2020) di Frontiers in Psychology merangkum literatur bahwa penggabungan kelompok bisa memicu pola pikir "kami lawan mereka", dan bahwa kelompok berstatus lebih rendah sering merasa kelompok asalnya kurang terwakili setelah merger.

Batasnya: eksperimen van Leeuwen dkk. dilakukan di laboratorium dengan kelompok minimal, bukan merger sungguhan. Jadi ini mendukung mekanismenya, bukan membuktikan bahwa setiap merger menghasilkan silo.

Untuk pertumbuhan cepat, kita tidak punya satu penelitian untuk dikutip, hanya hitungan sederhana. Setiap fungsi baru menambah serah-terima baru. Bagan organisasi bertambah kotak lebih cepat daripada kita menunjuk pemilik untuk ruang di antaranya.

Cara mengatasi ego sektoral antar divisi

Jangan menyuruh orang lebih kolaboratif. Desain ulang batas kerjanya. Tiga syarat ini harus ada sebelum Anda membuka agenda lain.

  1. Satu pemilik proses lintas fungsi. Satu nama yang bertanggung jawab atas hasil dari awal sampai akhir, dengan kewenangan melintasi batas divisi. Bukan komite.
  2. Satu ukuran bersama di titik serah-terima. Misalnya ketepatan janji kepada pelanggan, yang ditanggung bersama oleh kedua divisi, di samping ukuran masing-masing.
  3. Serah-terima yang tertulis dan bisa diperiksa. Apa yang harus lengkap sebelum pekerjaan berpindah, siapa yang memeriksa, dan apa yang terjadi bila tidak lengkap. Ini bukan SOP setebal buku. Cukup satu daftar periksa di titik serah-terima (lihat SOP Adalah).

Jika ketiganya sudah ada dan silo tetap bertahan, maka barulah kita periksa lapisan lain.

Sebelum menyimpulkan "mereka memang egois"

Kinerja bermasalah di empat lapisan: Strategi, Organisasi, Proses, dan Individu. Silo hampir selalu bersumber di dua lapisan pertama. Strategi yang tidak memberi arah bersama membuat tiap divisi menciptakan arahnya sendiri. Struktur dan ukuran di lapisan Organisasi membuat arah itu menguntungkan. Titik serah-terima yang kabur ada di lapisan Proses. Lapisan Individu, yaitu pelatihan komunikasi dan kepemimpinan, kita periksa paling akhir. Kerangkanya ada di Diagnosis Kinerja Organisasi, dan satu penyebab lain yang sering menyamar sebagai silo ada di Bottleneck Adalah.

Mulai dari sini

Pilih satu pesanan, satu klaim, atau satu proyek yang pernah terlambat karena "urusan divisi lain". Gambar jalurnya di satu lembar, kotak demi kotak. Di setiap panah, tulis satu nama yang bertanggung jawab atas hasil akhirnya. Panah yang kolomnya kosong adalah silo Anda.

Don't ask people to collaborate. Redesign the boundary they work across.

Jika panah kosongnya ternyata banyak, program konsultasi kami membantu memetakannya sebelum Anda memutuskan apa pun tentang orangnya.

Sumber

Semoga bermanfaat.

Rono Jatmiko adalah Managing Director PT Performa International Indonesia, konsultan manajemen dengan spesialisasi di sistem kinerja organisasi dan pengembangan kepemimpinan. Divisi Anda saling menunggu? Hubungi kami.