Kenapa KPI Tidak Tercapai? (Dan Ini Bukan Salah Karyawan Anda)

"Kenapa KPI tidak tercapai terus?" Pertanyaan itu datang dari seorang direktur operasional perusahaan distribusi di Surabaya — setelah tiga tahun berturut-turut mengganti orang. Sales manager pertama dipecat karena target tidak tercapai. Sales manager kedua — sama. Sales manager ketiga baru tiga bulan, namun arahnya sudah terlihat.

"Pak, orangnya saya sudah pilih yang terbaik. CV-nya bagus, pengalaman bagus. Tapi hasilnya tetap sama."

Saya hanya bertanya satu hal: "Bapak pernah ganti sistemnya?"

Ia terdiam cukup lama.

Kenapa KPI Tidak Tercapai: Masalahnya Bukan di Orangnya

Ketika KPI tidak tercapai, reaksi yang paling umum adalah mengganti orangnya. Praktik ini berjalan otomatis di banyak perusahaan.

Dua tokoh dalam bidang manajemen kinerja, memiliki pendapat yang sama. W. Edwards Deming memperkirakan 94% masalah ada di sistem, yang menjadi tanggung jawab manajemen, dan hanya 6% di luar itu (dari buku Out of the Crisis). Sedangkan Geary Rummler dan Alan Brache menulis bahwa sekitar 80% peluang perbaikan kinerja ada di lingkungan kerja (dari buku Improving Performance). Keduanya menyimpulkan hal ini berdasarkan data, bukan hasil eksperimen. Namun intinya sama: ketika karyawan gagal mencapai KPI, kemungkinan besar bukan karena mereka malas atau tidak kompeten, melainkan karena sistem perusahaan tidak mendukung mereka untuk berhasil.

Contoh yang paling mahal adalah Wells Fargo. Pada 2016, bank itu didenda total US$185 juta (sekitar 2.5 trilyun rupiah) oleh regulator Amerika Serikat dan pemerintah kota Los Angeles. Ada apa? Ternyata karyawan Bank tersebut membuka lebih dari 2 juta rekening dan kartu kredit tanpa izin dari nasabah, supaya target KPI penjualan tercapai dan bonus cair. Bank memecat sekitar 5.300 karyawan. Biro perlindungan konsumen AS (CFPB) mencatat bahwa program insentif KPI yang tidak dipantau dengan cermat dapat membawa risiko serius. Targetnya individual dan angkanya jelas. Perilaku yang muncul adalah perilaku yang tidak sengaja diciptakan oleh sistemnya.

Lalu mengapa kita terus menyalahkan orangnya? Jawabannya sederhana: karena itu lebih mudah. Mengganti orang seolah seperti solusi konkrit. Sebaliknya, memperbaiki sistem terasa seperti pekerjaan panjang yang tidak ada habisnya.

Tiga Akar Masalah KPI yang Paling Sering Diabaikan

Setelah belasan tahun mendampingi organisasi — dari BUMN hingga perusahaan keluarga — saya menemukan tiga pola yang selalu berulang setiap kali KPI tidak tercapai. Berikut penjelasannya satu per satu.

1. KPI Dibuat Tanpa Menyentuh Level Proses

Pada umumnya, KPI dibuat hanya di level output / hasil akhir: revenue, jumlah pelanggan, tingkat error. Angka-angka ini penting, tapi angka ini tidak menjelaskan bagaimana mencapainya. Akibatnya, ketika target tidak tercapai, manajer tidak tahu salahnya dimana — karena tidak ada indikator di level proses yang bisa diperiksa.

Sebagai ilustrasi, bayangkan Anda ingin menurunkan berat badan 10 kg dalam 3 bulan. Itu adalah KPI hasil. Namun tanpa mengukur konsumsi kalori harian, jumlah langkah kaki, atau kualitas tidur — Anda tidak tau apa yang harus diperbaiki. Yang bisa Anda lakukan hanyalah mengharap keajaiban berat badan Anda turun sendiri.

Organisasi yang sehat mengukur tiga level sekaligus: output (hasil), proses, dan input. Dalam pengalaman saya, banyak perusahaan hanya mengukur output saja.

2. KPI Tidak Terhubung ke Strategi

Masalah ini lebih berbahaya lagi. Saya sering menemukan perusahaan yang KPI-nya disusun berdasarkan job description — bukan dari strategi bisnis. Akibatnya, setiap orang sibuk mengerjakan tugasnya masing-masing, seolah produktif tapi perusahaan tidak jalan ke mana-mana.

Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) lahir dari masalah ini. Robert Kaplan dan David Norton memperkenalkannya lewat artikel di Harvard Business Review pada 1992, karena perusahaan terlalu bergantung pada ukuran keuangan. Mereka menambahkan ukuran dari sisi pelanggan, proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Bukti empiris bahwa BSC memperbaiki kinerja memang masih terbatas, jadi perlakukan ia sebagai alat berpikir, bukan jaminan. Tanpa peta strategi yang jelas di atasnya, BSC pun hanya menjadi tabel angka yang rutin diisi namun tidak jelas dampaknya terhadap perusahaan.

3. KPI Dikelola Sebagai Rutinitas Belaka, Bukan Sebagai Alat Evaluasi

Setiap kuartal, formulir diisi. Review dilakukan. Angka dicatat. Kemudian tidak ada perubahan apa-apa sampai kuartal berikutnya. Ini bukan manajemen kinerja — ini hanyalah administrasi kinerja belaka.

Padahal, KPI yang efektif bukan sekadar alat ukur. Ia adalah sistem evaluasi yang memberikan umpan balik agar karyawan dapat belajar dan menyesuaikan diri dengan cepat. Agar mereka tau apa yang harus diperbaiki. Ketika KPI hanya hidup di dokumen evaluasi tahunan, maka ia hanya menjadi rutinitas tanpa makna.

Lalu Apa yang Harus Dilakukan?

Sebelum membuat atau merevisi KPI, tanyakan tiga pertanyaan ini kepada diri sendiri dan tim Anda:

Pertama, apakah KPI dibuat berdasarkan tujuan strategis perusahaan? Bahwa setiap KPI yang dicapai karyawan akan berdampak baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kesuksesan perusahaan.

Selanjutnya, apakah KPI sudah berisi KPI Proses? Yaitu aktivitas apa saja yang harus dilakukan untuk mencapai KPI Output.

Terakhir, apakah ada proses evaluasi yang memastikan target kinerja dapat tercapai, dan ketika ada kendala, karyawan tau apa yang harus diperbaiki?

Mulai dari sini

Direktur dari Surabaya itu akhirnya tidak jadi memecat sales manager ketiganya. Bersama, kami melakukan review sistem — mulai dari struktur target, alur proses penjualan, hingga dukungan data yang tersedia untuk tim lapangan. Enam bulan kemudian, angkanya naik. Orangnya tidak diganti. Sistemnya yang diperbaiki.

Ambil satu KPI yang meleset dalam enam bulan terakhir. Sebelum mengganti orangnya, jawab tiga pertanyaan di atas dengan data. Catat yang pertama kali dijawab "tidak", lalu mulai perbaikan dari sana.

KPI yang meleset hanyalah satu gejala. Untuk membaca penyebabnya lapisan demi lapisan, lihat Diagnosis Kinerja Organisasi: Empat Lapisan Tempat Kinerja Macet.

Jika Anda ingin menyusun KPI yang layak dipakai, mulailah dari KPI Adalah: Pengertian, Contoh KPI, dan Cara Menyusunnya.

Sumber

• Deming, W. E. Out of the Crisis. Perkiraan 94% dan 6% dikutip dalam Digestible Deming.
• Rummler, G. A. dan Brache, A. P. Improving Performance. Perkiraan sekitar 80% dikutip dalam Dave's Whiteboard.
• Wells Fargo, 2016: NPR.
• Kaplan, R. S. dan Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review. Asal-usul dan keterbatasan bukti: Wikipedia.

---

Rono Jatmiko adalah Managing Director PT Performa International Indonesia, konsultan manajemen dengan spesialisasi di sistem kinerja organisasi dan pengembangan kepemimpinan. Tertarik mendiskusikan sistem KPI di organisasi Anda? Hubungi kami.