Penilaian Kinerja: Kenapa Peringkat Tahunan Jarang Memperbaiki Kinerja

Rono Jatmiko · 5 Oktober 2026 · Diperbarui 7 Oktober 2026

Penilaian kinerja adalah cara organisasi menilai seberapa baik seseorang bekerja terhadap sasaran yang disepakati, dan ia memperbaiki kinerja hanya bila hasilnya dipakai untuk percakapan, bukan hanya untuk peringkat.

Di banyak perusahaan, penilaian kinerja berjalan setahun sekali. Atasan mengisi formulir, nilai dijumlahkan, peringkat disusun, lalu bonus dan kenaikan gaji mengikuti. Prosesnya rapi. Pertanyaannya, apakah kinerja karyawan membaik sesudahnya.

Apa saja isi penilaian kinerja

Penilaian kinerja yang lengkap punya empat bagian. Banyak organisasi hanya menjalankan dua yang terakhir.

Bagian Pertanyaan yang dijawab Contoh
Sasaran Apa yang diharapkan dari peran ini? KPI, target proyek
Perilaku Bagaimana pekerjaan itu dilakukan? Kompetensi, nilai perusahaan
Umpan balik Apa yang perlu dipertahankan dan diperbaiki? Percakapan atasan dan bawahan
Keputusan Apa konsekuensinya? Bonus, kenaikan gaji, promosi

Metodenya bermacam-macam: skala penilaian oleh atasan, penilaian berbasis sasaran atau KPI, penilaian 360 derajat, dan peringkat paksa (forced ranking), yaitu ketentuan bahwa persentase tertentu karyawan harus masuk kategori terbawah. Untuk menyusun sasarannya, baca KPI Adalah: Pengertian, Contoh KPI, dan Cara Menyusunnya.

Dua hal yang benar sekaligus

  1. Organisasi memang perlu menilai kinerja. Imbalan harus dibedakan, promosi harus beralasan, dan orang berhak tahu posisinya. No debat.
  2. Tetapi satu formulir tahunan sulit menjalankan semua tugas itu sekaligus: menetapkan imbalan, memeringkat orang, dan membantu mereka bekerja lebih baik. Ini yang perlu kita bedakan.

Penilaian untuk menentukan imbalan membuat orang membela diri. Percakapan untuk memperbaiki kerja menuntut orang jujur tentang kelemahannya. Keduanya dalam satu ruangan, satu kali setahun, jarang menghasilkan kejujuran.

Di mana penilaian tahunan patah

Kluger dan DeNisi (1996) menganalisis 607 hasil penelitian tentang intervensi umpan balik, dengan total 23.663 pengamatan. Rata-rata umpan balik memang meningkatkan kinerja (d = 0,41). Tetapi lebih dari sepertiga intervensi justru menurunkan kinerja. Penelitian ini membahas umpan balik secara umum, bukan penilaian kinerja karyawan secara khusus. Pesannya tetap relevan: umpan balik bukan jaminan perbaikan, dan cara menyampaikannya menentukan arah hasilnya.

Contoh publiknya ada di dua perusahaan teknologi besar. Pada November 2013, Microsoft mengumumkan penghentian sistem stack ranking, yaitu peringkat paksa yang mewajibkan atasan menempatkan sebagian karyawan sebagai berkinerja rendah. Sistem itu lama dikritik karena mengadu pekerja satu sama lain dan melemahkan kerja sama. Pengumumannya menyebut tidak ada lagi kurva dan tidak ada lagi peringkat. Adobe lebih awal. Pada 2012 perusahaan itu mengganti penilaian dan peringkat tahunan dengan Check-in, yaitu percakapan rutin antara atasan dan karyawan, dengan umpan balik sepanjang tahun. Menurut Adobe, penilaian lama itu terasa rumit dan birokratis bagi karyawannya.

Dua contoh ini bukan eksperimen. Keduanya menunjukkan satu hal: perusahaan besar dengan sumber daya penuh pun sampai pada kesimpulan bahwa peringkat paksa dan formulir tahunan bukan satu-satunya cara, dan bukan cara yang paling baik.

Alternatif: pisahkan percakapan dari keputusan imbalan

Lima syarat ini harus terpenuhi sebelum Anda mengubah apa pun di sistem penilaian.

  1. Sasaran sudah jelas dan sedikit. Jika orang tidak tahu apa yang dinilai, percakapan apa pun akan berputar. Mulai dari KPI yang turun dari prioritas strategis, bukan dari deskripsi jabatan.
  2. Percakapan kinerja terjadi lebih sering daripada keputusan imbalan. Misalnya percakapan bulanan atau triwulanan, dan keputusan imbalan setahun sekali. Adobe memilih ritme triwulanan. Itu contoh, bukan resep.
  3. Atasan dilatih menyampaikan umpan balik. Menyampaikan umpan balik adalah keterampilan, dan tanpa itu temuan Kluger dan DeNisi berlaku di ruangan Anda.
  4. Peringkat paksa dihentikan atau diperiksa ulang. Jika sistem memaksa sebagian orang menjadi "terbawah" padahal timnya sehat, angka itu bukan lagi pengukuran. Itu kuota.
  5. Hasil penilaian dipakai. Setiap penilaian berujung pada satu keputusan yang bisa dilihat karyawan: pengembangan, penugasan, atau imbalan. Jika tidak, ia hanya arsip.

Bandingkan dua kalimat atasan berikut.

Cara lama: "Nilai Anda tiga dari lima. Peringkat Anda 14 dari 20. Tanda tangan di sini."

Cara yang lebih baik: "Dua KPI Anda tercapai, satu belum. Mari kita lihat bersama apa yang menghambat yang satu itu, dan apa yang bisa saya bantu bulan ini."

Kalimat pertama menutup percakapan. Kalimat kedua membukanya (kalau karyawan tidak berani menjawab, siapa yang sebenarnya perlu diperiksa?).

Yang belum terbukti

Satu hal perlu saya katakan terus terang. Saya tidak menemukan eksperimen yang membuktikan bahwa menghapus peringkat membuat kinerja perusahaan naik. Microsoft dan Adobe adalah contoh publik, bukan uji terkontrol, dan halaman Adobe sendiri tidak memuat data dampak. Lima syarat di atas bertumpu pada penelitian umpan balik dan pada logika, bukan pada bukti bahwa satu desain sistem selalu menang. Perlakukan ia sebagai hipotesis kerja yang Anda uji di organisasi Anda.

Penilaian ada di lapisan Individu, penyebabnya sering tidak

Penilaian kinerja memeriksa orang. Padahal kinerja yang rendah macet di salah satu dari empat lapisan: Strategi, Organisasi, Proses, atau Individu. Rummler dan Brache memperkirakan sekitar 80 persen peluang perbaikan ada pada lingkungan kerja, bukan pada orangnya. Angka itu estimasi para ahli dari pengalaman, bukan hasil eksperimen. Meski begitu arahnya jelas: bila karyawan baik dinilai rendah karena target tidak masuk akal, SOP tidak jalan, atau struktur tumpang tindih, formulir penilaian akan menghukum orang atas masalah yang bukan miliknya.

Karena itu lapisan Individu diperiksa terakhir. Penjelasan lengkapnya ada di Diagnosis Kinerja Organisasi. Bila KPI meleset dan Anda ragu pelatihan jawabannya, baca Training Need Analysis: Mulai dari KPI yang Meleset.

Rating tells you who scored. Feedback tells them what to do.

Mulai dari sini

Ambil hasil penilaian tahun lalu. Pilih lima karyawan dengan nilai terendah. Untuk masing-masing, tanyakan tiga hal: apakah sasarannya jelas dan masuk akal, apakah proses dan sumber dayanya mendukung, dan kapan terakhir kali atasannya membahas kinerjanya di luar formulir. Jika jawaban atas dua pertanyaan pertama adalah "Tidak", masalahnya belum tentu ada pada orangnya.

Program kami untuk atasan yang memberi umpan balik ada di Leadership & People Management.

Sumber

Semoga bermanfaat.

Rono Jatmiko adalah Managing Director PT Performa International Indonesia, konsultan manajemen dengan spesialisasi di sistem kinerja organisasi dan pengembangan kepemimpinan. Ingin penilaian kinerja di organisasi Anda mendorong perbaikan, bukan sekadar peringkat? Hubungi kami.