Perencanaan Strategis Adalah: Kenapa Dokumen Lima Tahun Jarang Dijalankan

Rono Jatmiko · 19 Oktober 2026

Perencanaan strategis adalah proses menentukan ke mana organisasi akan menuju, pilihan apa yang diambil untuk sampai ke sana, dan sumber daya apa yang disiapkan, untuk periode beberapa tahun. Ia membantu kinerja, tetapi hanya bila rencananya sampai ke pekerjaan sehari-hari.

Di perusahaan swasta, hasilnya biasa disebut rencana strategis atau renstra. Di BUMN, bentuk resminya adalah RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan), dengan RKAP sebagai penjabaran tahunannya. Peraturan Menteri BUMN No. PER-1/MBU/03/2023 menulis singkatannya RJP dan mendefinisikannya sebagai rencana strategis yang memuat sasaran dan tujuan yang hendak dicapai dalam jangka waktu 5 tahun, wajib disiapkan oleh Direksi. RKAP didefinisikan sebagai penjabaran tahunan dari RJP.

Apa isi perencanaan strategis

Dokumen yang baik menjawab lima pertanyaan. Banyak dokumen hanya menjawab dua yang pertama.

Pertanyaan Isi dokumen Pertanyaan ujinya
Kita di mana? Analisis lingkungan dan kondisi internal Apakah analisisnya mengubah pilihan, atau hanya menghias?
Kita mau ke mana? Visi, misi, sasaran lima tahun Apakah sasarannya bisa diukur?
Kita memilih apa, dan meninggalkan apa? Prioritas strategis Apa yang sengaja tidak kita kerjakan?
Siapa mengerjakan apa? Program, penanggung jawab, anggaran Apakah tiap prioritas punya pemilik dan dana?
Bagaimana kita tahu jalannya benar? Indikator dan ritme tinjauan Kapan terakhir rencana ini dibahas dalam rapat direksi?

Untuk menurunkan sasaran menjadi ukuran kerja, baca KPI Adalah: Pengertian, Contoh KPI, dan Cara Menyusunnya.

Dua hal yang benar sekaligus

  1. Perencanaan strategis berguna. Meta-analisis George, Walker, dan Monster (2019) menghimpun 87 korelasi dari 31 studi empiris dan menemukan dampak positif, sedang, terhadap kinerja organisasi, dan hasilnya meyakinkan secara statistik. Dampaknya berlaku di sektor swasta dan publik, di Amerika Serikat maupun di luarnya. No debat.
  2. Tetapi angka itu menggambarkan hubungan, bukan jaminan, dan ia mengukur rata-rata dari banyak organisasi. Dokumen yang tebal tidak otomatis menjadi kinerja yang baik. Ini yang perlu kita bahas.

Yang dilakukan banyak perusahaan

Pola yang sering kita lihat begini. Rencana lima tahun disusun dalam beberapa bulan, sering dengan bantuan konsultan, lalu disahkan. Setiap tahun, RKAP disusun dengan menaikkan angka tahun lalu sekian persen. Rencana lima tahunnya sendiri baru dibuka lagi saat penyusunan berikutnya.

Perhatikan dua percakapan berikut.

Cara yang salah:

"RJPP sudah disahkan. Silakan masing-masing divisi menyusun program."

Cara yang benar:

"Dari delapan prioritas ini, mana yang paling menentukan, siapa pemiliknya, dan anggaran apa yang kita pindahkan untuknya bulan ini?"

Kalimat pertama menyerahkan rencana kepada interpretasi. Kalimat kedua memaksa rencana menjadi keputusan sumber daya. (Kalau tidak ada anggaran yang berpindah, apa yang sebenarnya berubah?)

Di mana kebiasaan itu patah

Mankins dan Steele, dalam artikel Harvard Business Review (2005), melaporkan bahwa strategi kebanyakan perusahaan hanya menghasilkan 63% dari nilai finansial yang dijanjikan. Penyebab yang mereka tunjuk: pimpinan menekan eksekusi saat sebenarnya strateginya yang kurang tajam, atau menyusun strategi baru saat kelemahannya ada di eksekusi. Keduanya diperlakukan sebagai urusan terpisah.

Dua catatan agar angka ini tidak berlebihan. Pertama, ini hasil kerja konsultan berdasarkan data yang mereka kumpulkan, bukan eksperimen. Kedua, kami membacanya dari ringkasan Bain & Company, bukan dari teks lengkap artikelnya, dan ukuran sampelnya tidak tercantum di ringkasan itu. Pakai angkanya sebagai petunjuk arah, bukan sebagai ukuran yang pasti.

Gejalanya mudah dikenali di organisasi mana pun. Rencana punya delapan sampai dua belas prioritas, tidak ada yang ditinggalkan. Anggaran tahunan hampir sama dengan tahun lalu. Divisi menerjemahkan strategi dengan bahasa yang berbeda-beda. Rapat bulanan membahas realisasi anggaran, bukan kemajuan prioritas. Itu bukan perencanaan yang gagal. Itu rencana yang tidak pernah menyentuh keputusan.

Alternatif: rencana pendek yang menggerakkan sumber daya

Mankins dan Steele merumuskan tujuh aturan untuk menutup jarak antara strategi dan hasil. Empat di antaranya paling mudah diuji di organisasi Anda:

  1. Buat sederhana. Makin rumit strateginya, makin sulit diterjemahkan oleh tiap divisi dengan bahasa yang sama.
  2. Tentukan prioritas. Pilih sedikit, dan sebut yang ditinggalkan.
  3. Bahas penempatan sumber daya sejak awal. Orang dan anggaran dibicarakan saat rencana disusun, bukan setelah disahkan.
  4. Pantau kinerja secara terus-menerus. Rencana dibahas dalam ritme rapat yang tetap, bukan setahun sekali.

Dari sini kami menambahkan satu aturan kerja Performa, dan perlu dikatakan jelas bahwa ini bukan hasil penelitian: batasi prioritas menjadi tiga sampai lima, dan tiap prioritas harus punya satu pemilik, satu angka, dan satu pos anggaran yang bisa ditunjuk. Jika salah satunya tidak ada, prioritas itu belum menjadi keputusan.

Batas bukti perlu dikatakan juga. Ketujuh aturan Mankins dan Steele berasal dari pengalaman dan data konsultan, bukan percobaan. Hanya itu yang bisa kami pegang.

Sebelum menyimpulkan "eksekusinya yang lemah"

Rencana yang tidak jalan sering berakhir sebagai tuduhan: manajer dianggap kurang gigih. Periksa dahulu urutan ini.

  1. Strategi. Apakah pilihannya tajam, dan apakah ada yang sengaja ditinggalkan? Tanpa itu, tidak ada yang bisa dieksekusi dengan baik.
  2. Organisasi. Apakah struktur, KPI, dan imbalan mendorong prioritas yang sama? KPI yang tidak berasal dari prioritas strategis membuat divisi mengejar hal lain. Lihat Kenapa KPI Gagal.
  3. Proses. Apakah alur kerja lintas bagian memungkinkan prioritas itu berjalan?
  4. Individu. Baru di sini kita periksa kompetensi dan pelatihan, dan ini yang terakhir.

Kerangka empat lapisan ini dijelaskan di Diagnosis Kinerja Organisasi: Empat Lapisan Tempat Kinerja Macet. Rencana strategis berada di lapisan pertama. Bila lapisan itu lemah, perbaikan di tiga lapisan lain bekerja tanpa arah.

Mulai dari sini

Ambil rencana strategis Anda yang berjalan. Hitung prioritasnya. Untuk tiap prioritas, tulis nama pemilik, satu angka yang dipantau, dan pos anggaran yang bisa ditunjuk. Hitung berapa yang lengkap. Lalu agendakan satu rapat pimpinan setiap bulan yang hanya membahas kemajuan prioritas itu, bukan realisasi anggaran.

A plan that moves no budget is a wish with a cover page.

Jika Anda perlu menurunkan strategi menjadi ukuran dan program yang dijalankan, program kami di Strategy & Execution membahasnya.

Sumber

Semoga bermanfaat.

Rono Jatmiko adalah Managing Director PT Performa International Indonesia, konsultan manajemen dengan spesialisasi di sistem kinerja organisasi dan pengembangan kepemimpinan. Rencana lima tahun sudah disahkan tetapi belum menggerakkan anggaran? Hubungi kami.