Change Management Adalah: Kenapa "Karyawan Menolak Perubahan" Bukan Diagnosis
Rono Jatmiko · 9 November 2026
Change management, atau manajemen perubahan, adalah cara terstruktur membawa organisasi dari cara kerja yang lama ke cara kerja yang baru, termasuk menyiapkan orang-orang yang menjalaninya. Ketika perubahan macet, "karyawan menolak" adalah penjelasan yang paling cepat diucapkan dan paling jarang diperiksa.
Dalam praktiknya, change management meliputi tiga hal: alasan perubahan yang jelas, perubahan nyata pada cara kerja (struktur, proses, ukuran), dan dukungan bagi orang yang harus menjalankannya. Program yang hanya menyentuh hal ketiga, dalam bentuk sosialisasi, town hall, dan penunjukan change agent, tidak mengubah apa pun di dua hal pertama.
Dua hal yang benar sekaligus
- Perubahan memang membuat sebagian orang cemas, ragu, atau kehilangan. No debat. Mengabaikan perasaan itu hanya memperlambat perubahan.
- Yang perlu kita bedakan adalah apakah perasaan itu penyebab macetnya perubahan, atau tanda bahwa ada yang belum beres di tempat lain.
Kenapa "resistensi" jarang cukup sebagai diagnosis
Dent dan Goldberg (1999), di The Journal of Applied Behavioral Science, menelusuri asal istilah "resistance to change". Menurut mereka, Kurt Lewin memperkenalkannya sebagai konsep sistem, yaitu gaya yang memengaruhi manajer dan karyawan sama besarnya. Seiring waktu, istilah itu terbawa tanpa konteksnya dan diperlakukan sebagai masalah psikologis karyawan, sehingga isunya menjadi "karyawan lawan manajer". Mereka menilai model ini justru mengaburkan pemahaman tentang dinamika perubahan. Ini argumen konseptual dari dua penulis, bukan eksperimen, dan kami hanya membaca abstraknya.
Terjemahan sehari-harinya begini. Bila perubahan macet, ada dua cara membacanya. Yang pertama mencari orang yang harus diyakinkan. Yang kedua mencari gaya yang menahan, dan gaya itu bisa berasal dari strategi, struktur, proses, atau ukuran kinerja.
Bandingkan dua kalimat yang bisa diucapkan seorang direktur dalam rapat bulanan.
Cara yang salah:
"Unit-unit masih resisten. Kita perlu sosialisasi lagi."
Cara yang benar:
"Sistem baru sudah berjalan tiga bulan. Apa yang masih diukur dan dihargai dengan cara lama, sehingga memakai cara lama lebih masuk akal bagi mereka?"
Kalimat pertama mencari orang yang belum paham. Kalimat kedua mencari aturan main yang belum berubah.
Contoh rekaan, bukan kasus nyata. Sebuah perusahaan mengganti proses persetujuan menjadi satu sistem digital. Tim lapangan tetap meminta tanda tangan basah, karena KPI mereka masih menghitung "dokumen lengkap tepat waktu" dengan cara lama, dan atasan masih menagih berkas fisik. Mereka tidak menolak. Mereka melakukan persis apa yang diukur dari mereka. Sosialisasi keempat tidak akan mengubah itu. (Kalau ukurannya belum berubah, apa tepatnya yang kita minta mereka tinggalkan?)
Apakah 70 persen perubahan memang gagal?
Angka ini sering muncul di slide, dan kita sebaiknya berhati-hati memakainya. Hughes (2011), di Journal of Change Management, meninjau lima kemunculan angka kegagalan 70 persen dalam literatur dan menyimpulkan tidak ada bukti empiris yang valid dan andal untuk narasi tersebut. Kami hanya membaca abstraknya, dan tidak memeriksa kelima sumbernya sendiri.
Maknanya terbatas. Itu tidak membuktikan bahwa perubahan jarang gagal. Itu hanya berarti angka tersebut tidak layak dijadikan dasar alasan, apalagi dasar target. Bila Anda memerlukan alasan untuk perubahan di perusahaan Anda, tuliskan capaian yang tidak tercapai di perusahaan Anda sendiri.
Apa yang bisa dipakai sebagai peta
Kotter (1995), dalam artikel HBR "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail", menyusun delapan tahap tempat upaya perubahan sering tersangkut: membangun rasa mendesak, membentuk koalisi pemandu, merumuskan visi, mengomunikasikan visi, menyingkirkan hambatan, merencanakan kemenangan jangka pendek, tidak cepat menyatakan menang, dan menanamkan perubahan ke budaya. Kami membaca ringkasan artikelnya, bukan teks lengkapnya, dan ringkasan itu menyebut penelitian Kotter terhadap lebih dari 100 perusahaan. Kita pakai sebagai daftar periksa untuk berpikir, bukan sebagai bukti bahwa urutan itu pasti berhasil.
Perhatikan butir kelima, yaitu menyingkirkan hambatan. Hambatan di situ bukan sikap orang. Ia struktur, proses, dan ukuran yang masih menghalangi cara kerja baru.
Empat gerbang sebelum menyebut "resistensi"
Aturan kerja kami, bukan hasil penelitian. Perubahan baru boleh disebut macet karena orangnya bila keempat gerbang ini sudah terlewati.
- Strategi. Apakah target yang tidak tercapai hari ini benar-benar hanya bisa dicapai dengan cara kerja baru, dan apakah itu tertulis jelas?
- Organisasi. Apakah KPI dan peran sudah diubah mengikuti cara kerja baru, atau orang masih dinilai dengan ukuran lama?
- Proses. Apakah titik serah-terima baru punya satu pemilik hasil akhir, dan apakah ada hambatan yang membuat cara lama lebih cepat?
- Individu. Apakah orang memang belum tahu cara menjalankan cara kerja baru?
Jika ketiga gerbang pertama belum lolos, maka pelatihan dan sosialisasi hanya akan menambah kegiatan, bukan mengubah kinerja. Hanya bila keempat gerbang sudah terlewati, dan KPI yang menjadi alasan perubahan tetap tidak tercapai, kita punya dasar yang kuat untuk membicarakan sikap.
Tabel berikut membantu membaca gejala yang sering disebut resistensi.
| Yang terlihat | Pertanyaan pertama | Lapisan |
|---|---|---|
| Orang kembali ke cara lama | Apa yang masih diukur dan dihargai dengan cara lama? | Organisasi |
| Dua unit saling menunggu | Siapa pemilik hasil di titik serah-terima? | Proses |
| Orang bertanya "untuk apa ini?" | Target apa yang hanya bisa dicapai dengan cara baru? | Strategi |
| Orang mencoba, tetapi hasilnya salah | Apakah mereka sudah dilatih dan diberi umpan balik? | Individu |
Pola yang sama muncul setelah merger, yang kita bahas di Integrasi Pasca-Merger, dan pada divisi yang menutup diri di Silo Mentality. Ukuran yang bertabrakan dengan perubahan dibahas di Kenapa KPI Gagal.
Sebelum menyimpulkan "karyawan menolak"
Kinerja bermasalah di empat lapisan: Strategi, Organisasi, Proses, dan Individu. Individu kita periksa paling akhir, karena tiga lapisan lainnya yang menentukan apakah orang mungkin berhasil. Kalau yang kita temukan memang kompetensi, jalurnya ada di Training Need Analysis (TNA). Kerangka lengkapnya ada di Diagnosis Kinerja Organisasi.
Mulai dari sini
Pilih satu perubahan yang sedang macet. Tulis satu target yang tidak tercapai karenanya, lalu jawab keempat gerbang di atas secara berurutan, dengan bukti, bukan dengan kesan. Gerbang pertama yang tidak bisa Anda jawab adalah tempat perubahan Anda tersangkut.
Change fails where the rules stay the same, not where the people stay the same.
Bila gerbang yang tersangkut ada di struktur atau budaya kerja, program Change, Innovation & Culture membantu memetakannya sebelum Anda memutuskan apa pun tentang orangnya.
Sumber
- Dent, E. B. dan Goldberg, S. G. (1999). Challenging "Resistance to Change". The Journal of Applied Behavioral Science, 35(1), 25-41. Dibaca dari abstrak, bukan teks lengkap. Argumen konseptual.
- Hughes, M. (2011). Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? Journal of Change Management, 11(4), 451-464. Dibaca dari abstrak; lima sumber yang ditinjaunya tidak kami periksa sendiri.
- Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review. Dibaca dari ringkasan di panduan HBR Top 25, bukan teks lengkap.
- Contoh sistem persetujuan digital adalah ilustrasi rekaan, bukan kasus nyata. Daftar empat gerbang adalah aturan kerja Performa, bukan hasil penelitian.
Semoga bermanfaat.
Rono Jatmiko adalah Managing Director PT Performa International Indonesia, konsultan manajemen dengan spesialisasi di sistem kinerja organisasi dan pengembangan kepemimpinan. Perubahan mana yang sedang macet di organisasi Anda? Hubungi kami.